Por Rudy Ortiz /
“No te puedes imaginar la sensación que hay de crear un producto, que nadie sabe para qué sirve y que lo vendas. Y que la gente comience a sentir que realmente lo necesita”, dice Manuel, desde su oficina en la ciudad de Santa Cruz, mientras recuerda los desafíos que tuvo junto a sus socios para la creación y consolidación de su empresa.
Mamut es la suma de conocimiento, tenacidad, innovación tecnológica, más tenacidad y bastante más innovación tecnológica. Mamut no es sólo una fábrica de baldosas, es una empresa de triple impacto que ecodiseña ciudades sostenibles y que ha logrado crecer y transformarse, que tiene una fábrica en Paraguay y que provoca cambios positivos en diversos aspectos.
Manuel Laredo tiene 42 años y es CEO Fundador de Mamut. Estudió Ingeniería Civil en la Universidad Mayor de San Simón. Su primer trabajo fue un proyecto de empresa, que él dirigió, para la refacción y mantenimiento de edificios patrimoniales en Cochabamba. Luego de eso viajó a Barcelona para estudiar la maestría de Polímeros y Biopolímeros en la Universidad Politécnica de Cataluña. Trabajó para esa universidad, también en el área de construcción. Viajó por Europa, conoció China, Egipto, Rusia. Tuvo la posibilidad de quedarse a trabajar en el viejo continente. Hizo estudios en Nueva York. Tuvo una empresa de muebles en su querida Cochabamba. Fue docente de Petroquímica e Innovación, en una maestría en la San Simón y ahí conoció a Ronald Gonzáles, uno de sus socios. Es hábil para las finanzas. Y los primeros 40 metros de baldosas fabricados por Mamut, los instaló con sus propias manos: le tomó una semana y media. “Hoy 40 metros de baldosas se instalan en tres horas”, dice.
Manuel, mientras cuenta los primeros años de Mamut, reflexiona acerca de todo lo aprendido y señala: “el conocimiento es la base principal para hacer un negocio”. Y luego dice que hay que tomar en cuenta que un producto nuevo en un mercado nuevo tiene muchos retos, y va desde quién lo va a comprar, quién lo va a utilizar, cómo se va a capacitar a las personas para que hagan ese producto, cómo se va a capacitar a las personas para que vendan el producto y cómo se va a capacitar a las personas para que instalen el producto. “Mamut es una empresa que ha generado un cambio sistémico en el país”, afirma.
-¿Cuál fue tu primer trabajo?
-Mi papá es arquitecto y en un momento dado tenía un proyecto en el que necesitaba hacer una empresa y él no quería hacer la empresa. Ganó para hacer refacción y mantenimiento para una gran fundación en Bolivia. Entonces, yo me acerqué a él y le dije, seremos socios. Fue justo cuando había egresado de la universidad. Empezamos a trabajar ahí, siempre ligado a la construcción. Era un proyecto grande donde teníamos casi 100 operarios y durante dos años estuvimos trabajando haciendo ese proyecto. Ahí fue el inicio de mi carrera profesional. Es interesante porque mi primer trabajo fue creando una empresa.
-¿Era de triple impacto?
-No tenía que ver con triple impacto, pero sí tenía mucho que ver con la construcción y la protección del patrimonio cultural. Hicimos la refacción y mantenimiento del Palacio Portales, en Cochabamba. Después que terminó eso me fui a hacer una maestría a Europa. Estudié en Barcelona. Cuando llegué a la universidad había un letrero grande que decía: se busca pasante. Entonces, comencé mi segundo trabajo. Fue en el área de mantenimiento y refacción de la universidad. Era un edificio de 15 pisos.
-Esa experiencia debió ser muy importante…
-Eso me permitió muchas cosas, como conocer la universidad a fondo, conocer los materiales que se utilizaban en la construcción y ver metodologías de construcción más innovadoras. Esa pasantía era muy buena porque me pagaban y me alcanzaba para pagar mi cuarto. Trabajaba de cinco a ocho de la mañana, porque el mantenimiento se hacía cuando la universidad estaba cerrada. Después de un año me llamaron para decirme que había una oportunidad de pasantía en un Centro de desarrollo de tecnología. Después que terminé la tesis de maestría, me ofrecieron la oportunidad de quedarme a trabajar, pero tenía que pasar un tiempo para que me hicieran los papeles para que yo me quede en Europa. Porque yo ya no me quería quedar como estudiante, quería me contraten con todas las cosas debidas y por haber.
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Manuel recuerda ese momento porque fue una especie de punto de inflexión en su vida. Tenía la posibilidad de trabajar en Europa y mientras esperaba los cuatro o cinco meses que demoraba la realización de los trámites de rigor, decidió viajar y conocer otras culturas. Al final retornó a Cochabamba, compró el 50 por ciento de una empresa de muebles, la hizo crecer durante dos años y luego la vendió. Quería trabajar en lo que había estudiado.
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-Viajar me ha enseñado muchas cosas, incluso más de lo que aprendí en la maestría. Aprendí a hacer un análisis de en qué tipo de cultura estoy yo, qué soy yo. Y ahí he quedado muy identificado de lo que yo soy como boliviano. Porque no somos como los europeos, no somos como los asiáticos: somos una mezcla de nuestras raíces indígenas dentro de un mundo occidental. Eso me ha hecho reflexionar mucho sobre la importancia de nuestro deber.
-¿En qué momento nació Mamut?
–Cuando me estaba yendo a hacer unos cursos a Nueva York, me llamaron del gobierno boliviano para que me haga cargo de proyectos de desarrollo de tecnología para petroquímica. Trabajé un año como project manager de evaluación de proyectos. Después de eso, justo cuando estaba en ese trabajo, hubo la posibilidad de volver a vivir en el extranjero. Podía vivir en varios países, pero eso no me iba a permitir tener familia y yo quería tener hijitos. Entonces, en ese rato nace Mamut.
-¿Ya tenías la idea de hacer una empresa de triple impacto?
-Yo siempre tuve la idea de hacer una fábrica. Tanto es así que cuando estaba en Europa estudiando, en mi trabajo me regalaron unos vinos. Y uno de esos vinos lo reservé para el día en que iba a inaugurar mi fábrica. Te estoy hablando de 2009. Más o menos el 2013 hicimos Mamut, ahí nace con el concepto de triple impacto, porque yo ya había trabajado haciendo spin off de base tecnológica basado en sostenibilidad, en Europa. Recuerdo que daba clases en la San Simón, di la materia de Petroquímica e Innovación. Ahí tuve a un alumno llamado Ronald Gonzáles, quien ahora es nuestro socio. Se enteró que yo sabía de polímeros y quiso hacer un proyecto de polímeros para su tesis. Entonces le dije, vamos a hacer un proyecto que se va a llamar Aguayo.
-¿Aguayo nació primero?
-El que nació primero fue Aguayo, porque yo quería hacer un centro de desarrollo de tecnología como el que había en Europa donde yo había trabajado. Es un área donde se busca generar desarrollo sostenible a través de la innovación. En ese momento no teníamos nada, sólo el nombre y las ganas. Comenzamos a trabajar en el garaje de mi casa. El objetivo era que podíamos solucionar un problema de la sociedad y ahí vimos que había 30 millones de llantas botadas. Pero, por otro lado, el objetivo principal era que yo podía seguir la metodología de creación de una empresa de base tecnológica. Todavía no había este concepto tan común de start up, sino que era un spin off, o una empresa de base tecnológica. Ese era el concepto específicamente. En Bolivia todavía no había un ecosistema.
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Manuel cuenta que se enteró por Facebook de un concurso de innovación que se llamaba Innova Bolivia. Dice que llamó a Ronald y le propuso participar, lo hicieron y ganaron cinco mil dólares. Decidieron incluir a Antonio, hermano de Manuel. Él convirtió la idea tecnológica de reciclar llantas para hacer pisos en una empresa llamada Mamut. Antonio hizo la estructura de gobierno corporativo familiar, le dio un marco de gobernanza fuerte para desarrollar el crecimiento de la empresa.
En esta parte de la historia aparece Jorge Velasco –Don Coco–, director de Innova Bolivia y, por esos años, vicepresidente de Negocios del Banco Bisa, quien hizo posible un préstamo de 50 mil dólares para el naciente Mamut.
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-Es súper interesante, porque imagina que el vicepresidente de negocios ha venido al garaje de tres chicos que estaban intentando hacer un proyecto y ha confiado en nosotros, incluso más que nuestra familia. Don Coco decía que no sabía si nosotros íbamos a crecer o ser exitosos, pero lo que sí sabía era que teníamos intensión de pagarle al banco. Eso ha sido importante. Porque yo recuerdo que iba al banco y decía, quiero hacer pisos de goma del reciclado de la llanta, ¿de basura?, me decían.
-Fue una idea adelantada para ese momento…
-Con decirte que iba al banco y se reían. Siempre cuento que tenía un amigo en el banco y me decía, ya no vayas, Manuel, se ríen.
-¿Para qué les sirvió esos 5 mil dólares?
-Hay quienes dicen que ese monto no sirve para nada. Pero no se dan cuenta que ese capital no es para hacer la empresa. Ese capital que te dan es para que prepares el modelo de negocios, para que saques tu producto mínimo viable, para que saques tu product market fit, y eso te permite levantar el siguiente espacio, o el siguiente levantamiento de capital. Eso es importante. Entonces, los 5 mil dólares que nos dieron sirvieron para que yo trabaje haciendo todas estas cosas. Recuerdo que mi papá entraba al garaje y nos decía, ¿qué están haciendo?, vayan a trabajar. Estamos trabajando, papá. Estamos trabajando los documentos, porque no es tan fácil levantar dinero. Hicimos los prototipos, porque el concurso te exigía los prototipos, y los hicimos en la cocina.
¿Y después vino la fábrica?
-Después de un año de ganar el concurso, hicimos la fábrica, que en realidad era un tallercito. Ya en 2017 inauguramos nuestra primera planta de 3.000 metros cuadrados que tenemos en Cochabamba, y ahí he abierto mi vino. Desde 2008 ya tenía la idea de hacer una fábrica.
-Los años en Europa sirvieron mucho, para la estructura…
-Sí. Generalmente la gente se queja que no ha hecho algo porque no tiene dinero, pero no se da cuenta que la base para hacer algo no es el dinero, es el conocimiento. Con conocimiento tú puedes generar dinero y pueden generar mercado. Entonces lo que yo he aprendido en Europa es a generar conocimiento, y lo sigo haciendo: el conocimiento es la base principal para hacer un negocio.
-Y cuando empezaron a producir las baldosas, ¿qué dificultades tuvieron en el mercado?
-Introducir un producto nuevo en un mercado es una cosa muy difícil. La gente no sabe que necesita ese producto. Entonces crear todo ese mercado ha sido una cosa muy dura. Al final se ha logrado que nosotros seamos los dueños del mercado durante un buen tiempo. También tienes que tener en cuenta que para seguir siendo líder tienes que desarrollar innovación.
-¿Quiénes fueron sus primeros clientes?
-Mi primera baldosa la he vendido para los caballos, para el Country Club de Cochabamba. Pero mi gran proyecto fue Kentucky Fried Chicken, aquí en Santa Cruz. Yo lo he instalado con mis manos. Ellos tenían que comprar el producto de Estados Unidos por norma y tomaron la decisión de comprar aquí porque nosotros lo teníamos. Fueron 40 metros cuadrados y tardamos una semana y media en instalarlos. Ahora 40 metros se instalan en tres horas.
-¿Y por qué tardaron tanto?
-Siempre las cosas nuevas tardan. En primer lugar. ¿Puedes creer que ningún albañil quiso instalarlo?
-¿No sabían cómo hacerlo?
-No sabían cómo hacerlo. Entonces he tenido que venir yo con el Ronald y con uno de mis trabajadores para instalarlo. Puedes estar completamente seguro que ha sido la primera vez que he instalado un piso. Yo estudié química, trabajaba en innovación y fue la primera vez que he instalado un piso.
-Pero tenían idea de cómo hacerlo…
-Teníamos idea de cómo hacerlo. Recuerdo que hemos hecho el proyecto, habíamos terminado, pero habíamos ensuciado que daba miedo. Entonces había que limpiar. Me acuerdo que habíamos comprado un trapo que generaba pelusa. Todo lo que habíamos limpiado se quedó lleno de pelusa y hemos tenido que sacar de forma casi manual cada pelusa. Por eso hemos tardado una semana y media. Ahí aprendí que no tenía que comprar esa pelusa. Hay que tomar en cuenta que un producto nuevo en un mercado nuevo tiene muchos retos. Desde quién va a comprar, quién lo va a utilizar, cómo se va a capacitar a la gente para que haga un producto, capacitar a la gente para que venda el producto, capacitar a la gente para que instale el producto.
-Fueron muchas cosas nuevas…
-Mamut es una empresa que ha generado un cambio sistémico en el país. Ha cambiado las cosas. No te puedes imaginar la sensación que hay de crear un producto, que nadie sabe para qué sirve y que lo vendas. Y que la gente comience a sentir que realmente lo necesita. Porque si bien el tema de Mamut tiene esta estructura de sostenibilidad, al final la gente compra el producto porque le cambia algo, porque le sirve. Evita que los gimnasios rompan sus pisos, evita que los niños se rompan su cabeza. El valor del producto es cómo soluciono el problema de alguien, luego la sostenibilidad es un plus en el valor de ese producto. Es una cadena de beneficios.
-¿En la actualidad Mamut tiene competencia?
-No creo que ahora haya una empresa como Mamut. Nuestro core de negocio no es vender la baldosa. Nosotros somos una empresa que genera ciudades sostenibles. Entonces, si bien hay personas que son nuestra competencia en un piso, no tienen toda la gama de productos que nosotros tenemos y por otro lado nuestro rol, nuestra diferenciación, nuestra innovación es que nosotros ecodiseñamos las infraestructuras. Entonces, mi negocio no es vender pisos, mi negocio es ecodiseñar infraestructuras. Ese es el valor diferencial. No tenemos competencia desde la forma en la que nosotros trabajamos como empresa.
-¿Cuándo nació el concepto de ecodiseñar ciudades sostenibles?
-Eso nació cuando participamos en dos programas de aceleración. Uno se llama Vive Idea, en Costa Rica, y el otro Agora Parnetships. Esos programas fueron los que cambiaron nuestro plan de escalamiento y eso fue fundamental para el desarrollo de Mamut. Esto ocurrió en 2017. Después de ese proceso de aceleración cuadruplicamos nuestras ventas.
-¿En qué momento empiezan a exportar?
-Nuestra primera exportación fue hacia Panamá. Hace aproximadamente seis años. No nació como una idea de exportar. Todos los proyectos de innovación en Mamut se hacen de forma tangibles, siempre tienen un prototipo. Y esto fue por una chica que estaba haciendo su tesis para un plan de exportación de Mamut, pero le dijimos que haga una campaña para ver cómo nos iba en los lugares donde ella había tomado la decisión de hacerlo. De ahí me llama la chica que estaba haciendo su tesis, me dice, dicen que quieren comprar. Qué hago. Que pongan la plata, le digo. Después me llama y me dice, ya han puesto la plata, y ahora qué hago. Uta, no sé qué hacemos porque no tenemos ni permiso para exportar. De ahí nos hemos dado cuenta que nuestra empresa podía tener un mercado internacional.
-¿Exportaron a Paraguay?
-Comenzamos como un proyecto piloto a Paraguay y logramos exportar una parte. Tardamos casi un año en vender un contenedor, pero ahí nos dimos cuenta que había posibilidades, había mercado, y ahí tomamos la decisión de ir nosotros al mercado directamente. Ahora tenemos una fábrica en Paraguay. Hay una oportunidad de tener un mercado más. También algo que nos gusta, es que Ronald Gonzáles ahora es presidente de los jóvenes empresarios en Paraguay. Entonces, nuestra idea no es llevar basura o llevar productos o sacar dinero del país, sino de transformarlos, de darles capacidad, de darles tecnología, generar economía circular. Y ahora Ronald está liderando a los jóvenes empresarios para generar ese impacto y transformación en Paraguay. Eso es lo que hacemos en Mamut. Nos interesa trabajar en la comunidad para desarrollarla. Y para mí es un orgullo que Mamut tenga la capacidad de cambiar dos, tres o cuatro países.
-A partir de Mamut surgen otras iniciativas, como el Festival de la Londra, Maia y Las Londras…
-Nosotros siempre estamos innovando. Nuestra estructura de plan de triple impacto es medir y hacer acciones para que haya un cambio sistémico en la sociedad es importante, y creo que es una de las cosas que tiene Mamut, trabaja muy transversalmente con todos los Objetivos de Desarrollo Sostenible, trabajamos con aliados para poder potenciar el trabajo de otros. Tenemos Maia y Las Londras, tenemos un proyecto que se llama Alcancías de Reciclajes, otro proyecto que se llama Mi Ecoparque Seguro, porque al final de cuentas, y esto hay que decirlo de frente: transformar la sociedad es parte del desarrollo de mercado que yo quiero tener para mis productos.
–¿Cómo se ven de aquí a 10 años?
-¿Como Mamut o como Manuel Laredo?
¿No es lo mismo?
No. Y eso es muy importante. Como Mamut nosotros vamos a potenciar lo que ya estamos haciendo ahora, una empresa transnacional de triple impacto. Ojalá podamos llegar a más mercados. Estamos muy interesados en ir a México.
-¿Y vos, Manuel, qué más querés hacer?
-Seguir innovando. Como Mamut somos responsables de dar solución a 400 mil llantas al año, es lo que utilizamos para la producción. Nosotros hacemos valorización, tecnología a través del reciclado de las llantas. Entonces, quiero tener la posibilidad de generar tecnología que ayude a mejorar la calidad de vida de las personas. Creo que eso es un poco mi futuro. Eso es mucho más que sólo Mamut. Creo que tengo la posibilidad de poder generar un cambio más grande a través de la innovación social. Es decir, cómo utilizar la tecnología para solucionar problemas de la vida de la gente. Eso lo haría a través del Centro de Desarrollo de Tecnología.
